...

Róznorodność i integracja

Przyszło nam żyć w ciekawych, ale i trudnych czasach, jeśli weźmiemy pod uwagę ostatnie wydarzenia. Kiedyś mówiono, że po pandemii zawsze przychodzi wojna – słyszałem to w mediach jeszcze 2 miesiące temu, no i jak na „zamówienie” mamy ją u naszych granic. Jak więc w sytuacji zmienności i zagrożenia związanej z czynnikami zewnętrznymi radzić sobie w zmiennym otoczeniu tym dalekim, jak i bliskim. Temat „Różnorodność i integracja” jest bardzo szeroki i nie sposób objąć go jednym artykułem, ale warto przynajmniej zacząć od tematyki społecznej – uchodźców, którzy będą szukali nowego miejsca do życia i pracy w naszej ojczyźnie. Tym bardziej, że wraz z wielką otwartością i sercem okazywanym uchodźcom ukraińskim przez Polaków pojawiają się regulacje prawne związane z ułatwieniem możliwości wejścia na rynek pracy dużej rzeszy potencjalnych pracowników z innego obszaru kulturowego, mimo że słowiańskiego.  Dla każdej organizacji, która podejmie próbę pozyskania takich pracowników oprócz zagadnień prawnych pojawią się tematy społeczne i organizacyjne, które będzie musiała rozwiązać. Jest to temat bardziej dla socjologa niż „systemowca”, dlatego też z racji mojego zainteresowania systemami i standaryzacją postaram się przedstawić go tylko z punktu widzenia tych rozwiązań, które są już dostępne w obszarze HR od strony ISO.org.

ISO 9001, ISO 30415

ISO 30415:2021 i prace komitetu TC 260

Human resource management — Diversity and inclusion, tak brzmi tytuł tej normy, która w naszej szerokości geograficznej przeszła bez echa. Chociaż wpisuje się ona także w zagadnienia gender w miejscu pracy, pozostawię sobie ten kontekst bez udziału w treści, bo istotniejszą rzeczą wydaje mi się wykorzystanie jej do zbudowania większej adaptacyjności organizacji dla nowych pracowników, oraz do nowej sytuacji społecznej – tej blisko wojennej. Mógłbym się założyć, że mimo tak wielu organizacji posiadających certyfikowane systemy zarządzania trudno będzie znaleźć kogokolwiek, kto by sięgnął po normy z komitetu ISO/TC 260 Human resource management.

Nieświadome godzenie się na pauperyzację standardów systemu zarządzania oraz norm o charakterze wytycznych czy przewodników doprowadziło do pomijania przedstawianych w nich rozwiązań. Niezależnie od tego, że są one często opracowaniami instytutów naukowych, stowarzyszeń branżowych przechodzą bez echa mimo tak dużego zasięgu publikacji. Wspomnę chociaż normę ISO 44001:2017 – Collaborative business relationship management systems — Requirements and framework (Systemy zarządzania relacjami biznesowymi opartymi na współpracy — Wymagania i ramy). O niej bodajże nikt u nas nie słyszał, a można by wiele tematów chociażby z obszaru partnerstwa publiczno-prywatnego na niej oprzeć.

Skupmy się jednak na opracowaniach, które ma na swoim koncie wspomniany wyżej komitet techniczny. Należy do niego już ponad 20 norm, a niewielu o nim słyszało. Oto lista ich dokonań: 

  • ISO 10667-1:2020 – Assessment service delivery — Procedures and methods to assess people in work and organizational settings — Part 1: Requirements for the client (Świadczenie usług w zakresie oceny – Procedury i metody oceny osób w środowisku pracy i organizacji – Część 1: Wymagania wobec klienta),
  • ISO 10667-2:2020 – Assessment service delivery — Procedures and methods to assess people in work and organizational settings — Part 2: Requirements for service providers (Świadczenie usług oceny – Procedury i metody oceny osób w środowisku pracy i organizacji – Część 2: Wymagania dla usługodawców),
  • ISO 23326:2022 – Human resource management — Employee engagement — Guidelines (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Zaangażowanie pracowników – Wytyczne),
  • ISO/TS 24178:2021 – Human resource management — Organizational culture metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – klaster metryki kultury organizacyjnej),
  • ISO/TS 24179:2020 – Human resource management — Occupational health and safety metrics (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Mierniki bezpieczeństwa i higieny pracy),
  • ISO 30400:2016 – Human resource management — Vocabulary (Zarządzanie zasobami ludzkimi – słownictwo),
  • ISO 30401:2018 – Knowledge management systems — Requirements (Systemy zarządzania wiedzą – Wymagania),
  • ISO 30405:2016 – Human resource management — Guidelines on recruitment (Zarządzanie zasobami ludzkimi – wytyczne dotyczące rekrutacji),
  • ISO/TR 30406:2017 – Human resource management — Sustainable employability management for organizations (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Zrównoważone zarządzanie zatrudnieniem dla organizacji), 
  • ISO/TS 30407:2017 – Human resource management — Cost-Per-Hire (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Koszt zatrudnienia),
  • ISO 30408:2016 – Human resource management — Guidelines on human governance (Zarządzanie zasobami ludzkimi – wytyczne dotyczące zarządzania ludźmi),
  • ISO 30409:2016 – Human resource management — Workforce planning (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Planowanie zatrudnienia),
  • ISO/TS 30410:2018 – Human resource management — Impact of hire metric (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Wpływ na wskaźnik zatrudnienia),
  • ISO/TS 30411:2018 – Human resource management — Quality of hire metric (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Miernik jakości zatrudnienia),
  • ISO 30414:2018 – Human resource management — Guidelines for internal and external human capital reporting (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Wytyczne dotyczące wewnętrznej i zewnętrznej sprawozdawczości w zakresie kapitału ludzkiego),
  • ISO 30415:2021 – Human resource management — Diversity and inclusion (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Różnorodność i integracja),
  • ISO/TS 30421:2021 – Human resource management — Turnover and retention metrics (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Wskaźniki rotacji i zatrzymania pracowników),
  • ISO/TS 30423:2021 – Human resource management — Compliance and ethics metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników zgodności i etyki),
  • ISO/TS 30425:2021 – Human resource management — Workforce availability metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników dostępności siły roboczej),
  • ISO/TS 30427:2021 – Human resource management — Costs metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi –  Grupa wskaźników kosztów),
  • ISO/TS 30428:2021 – Human resource management — Skills and capabilities metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników umiejętności i zdolności),
  • ISO/TS 30430:2021 – Human resource management — Recruitment metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników rekrutacyjnych),
  • ISO/TS 30431:2021 – Human resource management — Leadership metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników przywództwa),
  • ISO/TS 30432:2021 – Human resource management — Workforce productivity metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników wydajności siły roboczej),
  • ISO/TS 30433:2021 – Human resource management — Succession planning metrics cluster (Zarządzanie zasobami ludzkimi – Grupa wskaźników planowania sukcesji),

naprawdę imponujące i budzi szacunek zważywszy na kontekst oraz treść opracowania. 

 

ISO 9001, ISO 26000, ESG, CSR, Różnorodność

Prawdopodobnie niewielu menedżerów działu HR, które odpowiadają za procesy kadrowe w ramach systemów zarządzania nie słyszało, czy też nie spotkało się z wspomnianymi normami, albo  publikacjami je przywołującymi. Zważywszy na to, że najbardziej popularny standard ISO 9001:2015 w obszarze zasobów ludzkich wymaga niewiele, bo są to wymagania na stanowisku pracy versus realizacja, czyli osobowa obsada stanowisk, szkolenia i ocena oraz wiedza organizacyjna to powyższa tematyka stanowiłaby dość duże rozszerzenie zagadnień, ale też większą dojrzałość w rozwiązaniach HR. Wiadomym jest, że każdy standard w obszarze kompetencyjnym określa minimalne wymagania w swoim kontekście. To jak będziemy wypełniać wymagania standardu i integrować go z procesami biznesowymi, w tym przypadku HR jest już suwerenną decyzją każdej organizacji. Dlatego warto jest sięgać po opracowania kontekstowe dla obszaru HR tak w ramach prac wspomnianego komitetu, jak również opracowań innych. Normy nie są bowiem remedium na wszelkie potrzeby i problemy, ale powinny być inspiracją wykraczającą poza minimalne wymagania ustanowione w normach certyfikacyjnych.

Różnorodność i integracja (D&I) – co w trawie piszczy

Jak opisano w zakresie dokumentu „…zawiera on wytyczne w zakresie D&I dla organizacji, w tym dla ich organu zarządzającego, kierowników, pracowników i ich przedstawicieli oraz innych interesariuszy także. Z założenia ma on być skalowalny do potrzeb wszystkich typów organizacji w różnych sektorach, zarówno publicznych, prywatnych, rządowych, jak i pozarządowych, niezależnie od ich wielkości, rodzaju, działalności, branży lub sektora, fazy rozwoju, wpływów zewnętrznych i wymagań specyficznych dla danego kraju. Nie ma więc ograniczeń stosowania. Przedstawia on podstawowe warunki wstępne dla D&I, oraz związane z nimi obowiązki i odpowiedzialność, zalecane działania, sugerowane środki i potencjalne wyniki. Jednakże przyjmuje się, że każda organizacja jest inna i że osoby podejmujące decyzje muszą określić najwłaściwsze podejście do wdrażania idei D&I w swojej organizacji, w oparciu o jej kontekst i pojawiające się wyzwania…”

Różnorodność i integracja, ISO 9001

Rysunek nr 1 – Różnorodność i integracja organizacyjna. Zródło: ISO 30415:2021 – strona VII – https://www.iso.org/standard/71164.html

Norma ISO 30415 jest rozwinięciem tematyki zarządzania zasobami ludzkimi ujętymi w normie ISO 30408:2016 – Human resource management — Guidelines on human governance, która jest jakby normą „matką” dla kolekcji z komitetu TC 260. Zawiera wytyczne dotyczące narzędzi, procesów i praktyk, które należy wdrożyć w celu ustanowienia, utrzymania i ciągłego doskonalenia skutecznego zarządzania ludźmi w organizacjach.  W normie określono, że zarządzanie ludźmi odnosi się w szczególności do systemu lub systemów, za pomocą których ludzie w organizacji są kierowani i rozliczani. Dlatego zarządzanie ludźmi jest równie ważne jak zarządzanie aktywami fizycznymi czy kapitałem finansowym, a sposób, w jaki jest ono realizowane, ma zasadnicze znaczenie dla promowania właściwych postaw i zachowań w organizacji. Uwzględniając czynniki ludzkie i społeczne w procesie podejmowania decyzji, system zarządzania ludźmi będzie prowadził do pozytywnych rezultatów dla wszystkich interesariuszy.

Dostosowując skuteczne praktyki zarządzania ludźmi do planowania strategicznego, organizacja może:

  • reagować na potrzeby organizacyjne, regulacyjne i operacyjne,
  • przewidywać ryzyka związane z zasobami ludzkimi i zarządzać nimi,
  • zapewnić zarządzanie kosztami z tym związanymi oraz wycenę wartości takich inwestycji,
  • rozwijać kulturę organizacyjną, która odzwierciedla wartości organizacyjne,
  • sprzyjać lepszemu zarządzaniu, skutecznej komunikacji i współpracy wszystkich zainteresowanych stron,
  • zoptymalizować ogólną wydajność.

Norma ISO 30408 jest tylko zwornikiem aktywności w obszarze HR, albowiem przedstawia tylko: Zasady zarządzania ludźmi / Role, obowiązki, zaangażowanie i odpowiedzialność / 6 Dostosowanie zarządzania ludźmi do potrzeb organizacji / Implementacja, a bardziej operacyjne działania są już ujęte w układzie hierarchii wspomnianych norm. Dlatego większej inspiracji należy szukać w normie związanej z D&I bezpośrednio – ISO 30415.
„…Przy jej implementacji trzeba mieć świadomość, że wspieranie zróżnicowanej i inkluzywnej kultury organizacyjnej może umożliwić jednostkom i zespołom rozwój i osiąganie jak najlepszych wyników w warunkach, które umożliwiają efektywną współpracę i uczestnictwo w projektach. Budowanie bardziej sprawiedliwych, inkluzywnych i społecznie odpowiedzialnych organizacji może pomóc ludziom, niezależnie od ich tożsamości, pochodzenia czy okoliczności, w dostępie do pracy oraz rozwijaniu wiedzy, umiejętności i zdolności, które są niezbędne dla ich osobistego rozwoju i dobrobytu….”
ISO 30415 odnosi się do niektórych celów zrównoważonego rozwoju zdefiniowanych przez ONZ: 5 – Równość płci; 8 – Godziwa praca i wzrost gospodarczy; 9 – Przemysł, innowacje i infrastruktura, oraz 10 – Zmniejszona nierówność, a także kieruje się zasadami praw człowieka w pracy. Norma wspiera organizacje we wprowadzaniu D&I w ich miejscach pracy jak przedstawiono na wcześniejszym rysunku poprzez dostarczanie wskazówek i metod dotyczących:

  • warunków wstępnych do wykazania się stałym zaangażowaniem w D&I,
  • odpowiedzialności i obowiązków w zakresie D&I;
  • podejścia do doceniania różnorodności i wspierania rozwoju integracyjnego miejsca pracy, oraz
  • określenia celów, szans i zagrożeń w zakresie D&I, działań, środków, wyników i wpływu.

Różnorodność i integracja – praktyczne ujęcie.

Norma ISO 30415 nie zachowuje w 100% układu HLS ponieważ nie ma ona charakteru certyfikacyjnego, a ni też wytycznych. Chociaż można dopatrzeć się skojarzeń z układem norm odnoszących się modelu PDCA, to jednak skupiono się w niej na przedstawieniu kluczowych aspektów związanych z zagadnieniem D&I jak: Podstawowe warunki wstępne D&I, Odpowiedzialność i obowiązki, Ramy D&I, Kultura integracyjna, Cykl życia zarządzania zasobami ludzkimi, Produkty i usługi – w tym projektowanie, rozwój i dostarczanie, Zamówienia publiczne i relacje w łańcuchu dostaw, Relacje z interesariuszami zewnętrznymi. A każde z zagadnień opisane jest w układzie: Postanowienia ogólne, Działania, Środki, Wyniki. Natomiast warte uwagi są poddziałania dla pkt. 8, które obejmują: Planowanie zasobów, Kształcenie i rozwój, Zarządzanie wydajnością, Planowanie sukcesji, Mobilność pracowników, Zakończenie zatrudnienia.

Różnorodność i integracja, ISO 9001

Każde z tych działań przedstawione jest w formie celów, miar, oraz oczekiwanych możliwych rezultatów. Tworzy to dla wszystkich działań zasadę rozliczalności.  Dzięki temu podejściu mamy praktycznie zmapowane procesu związane z adaptacyjnością nowych pracowników w miejscu pracy, które będą uwzględniać ich różnorodność  oraz zapewniać integrację społeczną i organizacyjną. Ale żeby tego dokonać organizacja musi przygotować do tego swoich ludzi. Potrzebna więc będzie w oparciu o przyjęte regulacje kampania informacyjna oraz trening dla osób, które będą bezpośrednio odpowiedzialni za wsparcie dla osób, których będziemy chcieli przyjąć do naszej organizacji. Tym bardziej jest to istotne, gdy będą to ludzie z innego kręgu kulturowego, czy też po traumatycznych przeżyciach związanych z działaniami wojennymi w swoim kraju.

Dla zobrazowania zawartości jednego wymagania – np. 8.5.2 Onboarding – działania, krótki wyciąg.

„…Aby osiągnąć cele D&I związane z przyjęciem do pracy, organizacje powinny:

  • zaprojektować ustrukturyzowany proces, który uwzględnia zarówno wymagania standardowe, jak i specyficzne dla danego stanowiska pracy, co stwarza możliwość otwartej komunikacji i przekazywania informacji zwrotnych;
  • rozpoznawać indywidualne wymagania dotyczące środowiska pracy, urządzeń i technologii oraz dokonywać dostosowań uwzględniających specyficzne potrzeby indywidualne, np. potrzeby wynikające z długotrwałych stanów zdrowia i niepełnosprawności;
  • rozpoznawać i reagować na indywidualne potrzeby w zakresie uczenia się i rozwoju, możliwości rozwoju oraz potrzeby w zakresie coachingu i mentoringu, np. w celu rozwiązania problemu niedostatecznej reprezentacji demograficznej;
  • informować, że każdy ma obowiązek przyczynić się do tego, by organizacja była otwarta na integrację, oraz sprecyzowanie oczekiwań dotyczących zachowań, które promują znaczenie zachowań opartych na otwartości i szacunku;
  • podkreślić znaczenia zasad i celów D&I oraz sposobu, w jaki są one włączane do polityki, procesów i praktyk;
  • zapewnić informacje o zasobach, w tym o tym, jak uzyskać dostęp do infolinii, przepisów dotyczących pomocy pracownikom i ERG, jeśli takie istnieją, oraz gdzie i do kogo można się zwrócić o pomoc i wsparcie w rozwiązywaniu problemów lub skarg z zakresu D&I;
  • gromadzić dane na temat poziomu zaangażowania i zadowolenia z procesu wprowadzania pracowników na rynek pracy;
  • gromadzić dane w celu identyfikacji i przeciwdziałania uprzedzeniom lub dyskryminacji; 
  • gromadzić dane na temat oferowanych możliwości rozwoju, np. coachingu i mentoringu; oraz 
  • przeglądać wyniki i wpływ działań związanych z przyjęciem do pracy w organizacji, które przyczyniają się do większej integracji…”

Tak jak o tym wspomniałem, trudno będzie to zrealizować własnymi siłami. Ale na LinkedIn można znaleźć wielu coach’ów, mentorów, trenerów, których warto wykorzystać do przygotowania takich rozwiązań w organizacji, ale przede wszystkim ludzi. Ilekroć audytowałem organizacje korporacyjne, czy też rozmawiałem o obszarach HR objętych systemem zarządzania trudno było znaleźć rozwiązania w tym zakresie. Ba nawet tam gdzie miałem przyjemność pracować ten temat był de facto martwy. Warto więc wykorzystując specyficzną sytuację podjąć się takiego wysiłku, który może okazać się bardzo użyteczny w przyszłości. W ramach certyfikacji standardu ISO 9001, czy też jakiegokolwiek odniesienie do normy ISO 30415 nie jest wymaganiem lecz tylko potrzebą serca – dopasowania środowiska pracy do nowych okoliczności.

Niezależnie od różnic alfabetu, jako narody słowiańskie mamy szanse ponad wcześniejszymi podziałami zbudować przyjazne warunki pracy dla naszych ukraińskich przyjaciół.  Aby ta tułaczka  nie powiększała u nich pustki po opuszczeniu domu, aby nabrali pewności życia na obczyźnie do czasu gdy będzie im dane powrócić do ojczyzny. Życzę dużo wytrwałości i owocnej pracy w tym aspekcie rozwoju systemów zarządzania i nie tylko.

W tekście wykorzystano materiały ujęte we wspomnianych normach w tłumaczeniu własnym.

 

Przewiń do góry
Optimized by Seraphinite Accelerator
Turns on site high speed to be attractive for people and search engines.